股权激励方案如果不能从设计之初就总览全局，就会不可避免的在后续的融资经营等业务或是后期股权激励的实施时出现问题，捉襟见肘，处处受掣。假如一家企业在创业初期就释放过多的股权，等到企业真的需要融资或者面临业务转型需要新的血液之时，手里已经没有足够的筹码去进行股权激励或者融资了，这时想要重新调整整体股权架构无疑是极为困难的。

1、总体设计层面

公司股权激励方案的设定就像画家作画，作家写文章，之所以能下笔如有神，是因为在落笔之前就已经对整个框架有了一个完整的想法。做股权激励，不仅要着眼于公司现状，还要放眼未来。股权激励方案的设计之初就要从公司未来的发展规划来考虑：究竟是要上市，还是要做大之后寻求更大资本收购套现离场，或者是要扎根于行业本身靠企业自身的盈利能力滚动发展，甚至包括企业创始人是有把企业作为传承形成家族企业的想法，还是在合适的时机寻求经营权和所有权分离，把企业交给职业经理人管理等等。这些因素都有可能对股权激励产生重大影响，因此需要将各种因素和企业实际控制人的真实想法结合起来。只有确定了大方向，才能对具体的发展做出综合判断和布局。比如公司未来上市计划，就要预留足够的股权释放出去，比如业务在高速发展，多元化发展，将来很可能面临第二次第三次的股权激励，那么每一次的份额就要提前考虑好，留下足够的期权池。

2、具体实施层面

股权激励具体实施层面要可以从两个方面考虑。首先是成熟业务板块，成熟业务板块人员稳定，忠诚度高，利润也较为稳定。股权激励的目的是刺激员工的积极性，因此相较而言，成熟业务板块人员更适合做员工激励。从成熟业务板块优先入手，分步推进，从高管和核心骨干到中层管理层和其他骨干。确保带来正向的效果。切忌全盘冒进。发展好的成熟板块员工对公司有信心，对公司股权激励计划接受度更高。同时第一批激励对象拿到股权收益，也能产生正面的标杆和宣传作用。后续激励计划推进就如鱼得水，无需过多动员，事半功倍。

而对于非成熟业务板块，可以考虑从期权激励的角度导入。对非成熟业务板块人员实施期权激励，使员工只有在完成公司要求的考核条件后，才能进行行权，即获得加入公司股权激励计划的权利。采取期权激励的方式，在有效提高员工积极性的同时，还能减少公司前期激励成本，降低风险，避免出现员工取得公司股权后不干活的情况。